Da dificuldade de analisar à dificuldade de julgar: liderança e governança na era da IA

Recentemente, tive a oportunidade de moderar um painel em um seminário promovido pelo IBGC, ao lado de duas conselheiras com ampla experiência em grandes organizações.

A conversa trouxe reflexões que vão muito além da tecnologia e chegam ao centro da liderança e da governança. Dela surgiram algumas questões que compartilho aqui, não necessariamente em busca de respostas definitivas, mas como provocações sobre como decidimos, lideramos e exercemos nosso julgamento em um mundo cada vez mais influenciado pela inteligência artificial.

Durante muito tempo, um dos principais desafios das organizações era ter acesso à informação. Ela era escassa, levava tempo para ser obtida e, muitas vezes, quem dispunha de melhores informações possuía uma importante vantagem competitiva.

Hoje, vivemos quase o problema oposto.

Temos uma quantidade extraordinária de dados, informações e conhecimento disponíveis.

E, com a inteligência artificial, passamos a ter também uma capacidade inédita de processar tudo isso, identificar padrões, construir cenários e produzir recomendações em poucos segundos. Seria natural imaginar que, com mais informação e maior capacidade analítica, tomaríamos decisões melhores.

Mas será que é isso que está acontecendo?

Ao mesmo tempo em que nossa capacidade de análise aumenta, o ambiente em que decidimos parece se tornar mais complexo.

Da escassez de informação passamos para a abundância de informação.

Da dificuldade de analisar passamos para a dificuldade de julgar.

E isso nos traz algumas questões importantes:

• Mais inteligência analítica significa necessariamente melhores decisões?
• E, à medida que ampliamos o espaço da IA no processo decisório, o que podemos delegar à tecnologia e o que deve permanecer no campo do julgamento, da ética e da responsabilidade humana?

Vantagem Competitiva: quando todos têm acesso à mesma inteligência

Durante muito tempo, possuir mais informação representava vantagem competitiva.

Hoje, praticamente todas as organizações podem acessar tecnologias semelhantes, os mesmos modelos de IA e uma enorme quantidade de conhecimento.

Se todos tiverem acesso à mesma capacidade analítica, talvez a vantagem competitiva deixe de estar nas respostas produzidas pela tecnologia e passe, cada vez mais, pela qualidade das perguntas, pelo contexto utilizado para interpretá-las e pela capacidade humana de decidir o que fazer com elas.

• Se a capacidade tecnológica tende a se tornar cada vez mais acessível e as empresas concorrentes utilizarem os mesmos modelos de IA, alimentados por informações semelhantes, não corremos o risco de produzir organizações que pensem cada vez mais da mesma forma?

Decisão e complexidade: mais informação, mais velocidade… e mais incerteza?

Existe uma percepção de que a inteligência artificial reduzirá significativamente as incertezas dos negócios. Mas talvez estejamos observando justamente o efeito contrário: mercados mudam mais rapidamente, modelos de negócio envelhecem mais cedo e as vantagens competitivas se tornam mais temporárias.

• Estamos entrando em uma era de melhores decisões ou apenas de decisões tomadas cada vez mais rapidamente? E qual o maior risco dessa aceleração?

Liderança: das melhores respostas às melhores perguntas

Essa transformação também começa a alterar o próprio desenvolvimento das organizações. À medida que tarefas mais repetitivas podem ser automatizadas, cresce a discussão sobre quais funções desaparecerão, quais serão transformadas e quais novas competências precisarão ser desenvolvidas.

De acordo com a plataforma TrueUp, mais de 170 mil profissionais já foram afetados por demissões em empresas de tecnologia em 2026. Embora esses desligamentos não possam ser atribuídos exclusivamente à IA, eles fazem parte de um movimento mais amplo de reestruturação, busca por eficiência e redirecionamento de investimentos.

Nesse cenário, surgem algumas questões importantes:

• Quais competências humanas se tornam ainda mais relevantes justamente porque a capacidade analítica das máquinas aumenta?
• E como continuar desenvolvendo pessoas e formando os futuros líderes se parte das funções mais “juniores”, que tradicionalmente serviam como espaço de aprendizagem e desenvolvimento, começarem a ser substituídas pela IA?

Julgamento e delegação: o que devemos e o que não devemos entregar à IA?

A inteligência artificial aprende padrões, identifica correlações e produz recomendações extremamente sofisticadas.

Mas uma decisão empresarial não é apenas um problema de otimização. Ela envolve valores, ética, contexto, interesses, conflitos, responsabilidade e dever fiduciário.

• Quais decisões e responsabilidades jamais poderão ser delegadas à IA pelos executivos e pelos Conselhos de Administração – mesmo que tecnicamente ela venha a demonstrar capacidade superior à humana para tomá-las?

Governança, responsabilidade e a rendição cognitiva

Com sua velocidade e capacidade de processar enormes volumes de dados, as recomendações da IA podem se tornar tão convincentes que poucos se sintam confortáveis para contestá-las.

Em um estudo recente da Wharton School, os pesquisadores Steven D. Shaw e Gideon Nave investigaram como o uso da inteligência artificial pode influenciar nosso julgamento. Os participantes foram divididos em dois grupos: um resolvia problemas de raciocínio sozinho, enquanto o outro podia consultar uma IA, programada para fornecer respostas corretas ou, em alguns casos, respostas erradas apresentadas de forma confiante e sedutora.

Quando a IA acertava, o desempenho aumentava cerca de 25 pontos percentuais em relação ao grupo sem IA; quando errava, porém, o grupo com IA ficava cerca de 15 pontos abaixo. Mais significativo ainda, os participantes seguiam a recomendação da IA em mais de 80% das vezes, mesmo quando ela estava errada.

Os pesquisadores chamam esse fenômeno de “rendição cognitiva”: quando deixamos de avaliar criticamente a resposta da IA e passamos a incorporar seu julgamento como nosso. É diferente da “terceirização cognitiva”, como usar uma calculadora ou GPS, em que delegamos uma tarefa à tecnologia, mas preservamos nosso próprio julgamento.

• Como evitar que executivos e Conselhos substituam o pensamento independente pela confiança excessiva nos algoritmos?

E deixo aqui uma última reflexão.

Imaginem um futuro não muito distante em que um sistema de IA apresente ao CEO e ao Conselho de uma empresa uma recomendação diferente daquela defendida pelos próprios executivos – mas apoiada por milhões de dados, simulações e cenários, e aparentemente mais bem fundamentada do que qualquer argumento individual presente naquela sala.

Quem terá coragem de discordar?

• E, se ninguém discordar e aquela recomendação for aceita, quem assumirá a responsabilidade se ela estiver errada?

Talvez esse futuro esteja mais próximo do que imaginamos.

E é justamente por isso que comitês executivos e, especialmente, Conselhos de Administração terão um papel fundamental: assegurar que, à medida que a IA ganhe espaço no processo decisório, nossa capacidade de questionar, julgar e assumir responsabilidade pelas decisões continue no centro da governança.

Porque, quanto maior for a capacidade das máquinas de analisar, maior será a importância da nossa capacidade de julgar.