Decidir sem ter todas as respostas: a competência que define grandes líderes

Durante muito tempo, associamos liderança à figura de quem tem clareza absoluta dos cenários, domínio completo dos dados e segurança inabalável nos rumos a seguir. Mas o contexto atual desmontou essa fantasia. O mundo corporativo deixou de prioritariamente VUCA, abrindo espaço para os contornos ainda mais desafiadores da teoria BANI.

Os dois conceitos são usados para descrever cenários complexos e instáveis. VUCA é acrônimo para volatility (volatilidade), uncertainty (incerteza), complexity (complexidade) e ambiguity (ambiguidade). Já BANI refere-se a um ambiente frágil (brittle), ansioso (anxious), não linear (nonlinear) e, muitas vezes incompreensível (incomprehensible). E já há quem utilize o termo “permacrise” para definir cenários de sucessão contínua de crises.

Os dois conceitos foram incorporados ao mundo corporativo para nos ajudar a entender e lidar melhor com as mudanças rápidas e as crises profundas que rodeiam esse contexto. No entanto, apesar de reconhecermos que existe vulnerabilidade na esfera organizacional, ainda vejo muitas empresas caindo em uma armadilha: só agir depois de ter todos os dados consolidados, riscos mapeados e cenários simulados.

A questão é que, na prática, isso raramente acontece. O mercado muda muito rápido, a tecnologia avança antes da estrutura estar pronta, profissionais de talento se movem antes que a empresa complete o ciclo de um projeto importante. Ou seja, sempre haverá variáveis desconhecidas. E não agir no tempo certo ou apenas reagir pode resultar em perda de oportunidades e de competitividade.

Ao longo da minha trajetória como headhunter, vejo um padrão muito claro: lideranças que evoluem não são as que decidem com base em 100% de certeza. São as que conseguem tomar decisões com 60% ou 70% de informação relevante, sustentadas por critérios sólidos, valores claros e capacidade de correção de rota. Não confundem prudência com paralisia. Sabem que decidir envolve risco, mas também reconhecem que não decidir é uma decisão, geralmente a mais cara.

Ser capaz de decidir sem ter todas as respostas não tem a ver com impulsividade. Pelo contrário. Exige maturidade emocional, leitura de contexto e responsabilidade. Pressupõe capacidade analítica, além de muita coragem. Diz respeito a aceitar que a informação perfeita não virá e que o papel da liderança é justamente reduzir incertezas progressivamente, não eliminá-las por completo.

Governança, nesse contexto, não é sinônimo de controle absoluto. Significa criação de mecanismos que viabilizem decisões conscientes, com monitoramento contínuo das ações e estratégias que permitam corrigir a rota rapidamente, caso seja necessário. Estratégia, por sua vez, não é um documento que oferece conforto. É direção transformada em ação concreta e resultados mensuráveis.

Quando avalio profissionais para posições de liderança, observo muito a capacidade real de execução em cenários ambíguos. E, nesses anos como headhunter, tenho notado que há uma diferença clara entre quem precisa de estabilidade para performar e quem consegue gerar ambientes estáveis para sua equipe, mesmo quando o contexto externo é volátil.

No mundo BANI, espera-se que a liderança seja um ponto de referência emocional e estratégica da equipe. Isso significa sustentar decisões mesmo sob pressão, comunicar racionalidade em meio à ansiedade coletiva e ajustar o rumo sem perder coerência. Tem a ver com assumir que nem todas as decisões serão perfeitas, mas que a ausência de decisão tende a comprometer ainda mais o resultado.

Vejo muitas organizações e muitos gestores sofisticando excessivamente as análises como forma de adiar escolhas difíceis. O excesso de segurança pode transparecer a imagem de uma ação técnica e responsável. Mas, muitas vezes, é apenas medo travestido de método. Empresas que evoluem entendem que crescimento envolve exposição calculada a riscos, testes controlados, ciclos curtos de aprendizagem e revisões frequentes.

Bons resultados nem sempre nascem da espera pelo cenário ideal. São fruto da combinação entre direção clara, ação disciplinada e capacidade de ajuste. Em ambientes marcados por instabilidade estrutural, a habilidade de decidir sem ter todas as respostas deixa de ser diferencial e passa a ser requisito básico.

Talvez uma das perguntas mais importantes para quem ocupa ou almeja uma posição de liderança hoje seja: “Eu preciso de certeza para agir ou sou capaz de construir clareza ao longo do caminho?”. Porque liderar, no contexto atual, é justamente isso: avançar enquanto o chão ainda está se formando, com responsabilidade, consciência de risco e compromisso com o aprendizado contínuo.