Do ego ao legado: qual é o papel das lideranças no futuro do Brasil?

Recentemente li dois textos no Valor Econômico que, embora distintos em abordagem, convergem para uma mesma pergunta: qual é, afinal, o verdadeiro papel de um líder? 

O primeiro, artigo assinado por Rony Meisler, intitulado “O ego é o seu maior inimigo”, resgata a história da conquista do Monte Everest para falar de liderança. Ao chegar ao topo do mundo, em 1953, Edmund Hillary decidiu não aparecer na foto histórica e registrou apenas Tenzing Norgay, o sherpa que o acompanhava. A escolha foi deliberada: se estivesse na imagem, o mundo provavelmente esqueceria o parceiro. 

A lição ecoou e ficou registrada: ninguém vence sozinho. O ego, quando domina, distorce o mérito e apaga a contribuição coletiva. Mas a história de Hillary vai além da fotografia. 

Após a fama, ele dedicou décadas à construção de escolas, hospitais e infraestrutura no Nepal, por meio do Himalayan Trust. A conquista foi individual; o impacto, coletivo. O que o tornou grande não foi apenas chegar ao topo, mas transformar o sucesso em algo que ampliou possibilidades para outros. 

Poucos dias depois, li a entrevista de Walter Schalka (ex-CEO e membro do conselho da Suzano) na qual ele aborda a crise de credibilidade, a perda de confiança e a erosão da esperança no Brasil. 

No fundo, a pergunta é a mesma: qual é a responsabilidade das lideranças quando o ambiente coletivo se fragiliza? 

Schalka afirma que estamos perdendo algo fundamental: a esperança. E alerta para uma consequência concreta: o brain drain – uma ferida aberta que drena nossos jovens talentos. Quem pode sair está saindo do país. 

Mobilidade global é saudável e algo que promovo como executivo. Mas há diferença entre expandir horizontes e fugir da incerteza. É urgente preparar o Brasil para as próximas gerações, aproveitando nossas vantagens competitivas e reforçando nossa inserção global. 

Voltando agora à leitura combinada desses textos, emerge uma pergunta poderosa: 

• O que um líder faz além da própria carreira? 

• Liderar é apenas performar bem? 

Durante muito tempo, medimos liderança – e até legado – pela régua da performance: crescimento, resultados, eficiência, lucro e valorização de mercado. Essas métricas são e continuam importantes. Tornam-se insuficientes, porém, quando a pergunta deixa de ser “quanto crescemos?” e passa a ser “que futuro estamos tornando possível?”. 

Legado não é o que deixamos para trás: é o futuro que ajudamos a viabilizar. 

Hillary nos lembra que a grandeza não termina na conquista. Ela começa quando transformamos sucesso em plataforma para que outros possam ir além. 

Schalka amplia a reflexão para o plano institucional. Lideranças empresariais e civis não podem se omitir diante da deterioração da confiança. É preciso fortalecer regras, previsibilidade e ética pública, realizar reformas estruturais e investir seriamente em educação para que nossos jovens não sejam formados para um mundo que já não existe. 

Resultados constroem empresas; responsabilidade histórica constrói países. 

Liderança não é apenas gerir bem a própria organização, mas sustentar o ambiente onde todas operam.  

Ego ou responsabilidade histórica: quanto focamos no individual e no coletivo? 

• Meisler aponta o ego como inimigo da boa liderança. 

• Schalka alerta para a omissão como risco institucional. 

São duas faces da mesma moeda: o ego concentra energia no êxito individual; e o outro lado, a responsabilidade histórica amplia o foco para o coletivo. 

Hillary poderia ter se limitado à glória pessoal. Escolheu investir em uma comunidade inteira. Líderes empresariais podem se limitar a resultados trimestrais ou ajudar a reconstruir o ambiente de negócios, fortalecer a ética, recuperar a confiança e criar condições para que o talento queira permanecer. 

Essa é a síntese: compreender que liderança tem dimensão pública mesmo quando exercida no setor privado. Preparar o país para as próximas gerações significa recuperar credibilidade, apoiar mudanças estruturais, defender ética, investir em educação, atrair capital produtivo. A responsabilidade das lideranças ultrapassa a cerca das empresas que lideram. 

DEPOIS DO TOPO

Em algum momento, chegamos aos nossos próprios “Everests”: uma posição executiva, um projeto bem-sucedido, uma empresa sólida. A pergunta decisiva não é como chegamos lá: é o que fazemos quando estamos lá e o que fazemos depois. 

• Usamos a conquista apenas para consolidar nossa trajetória? 

• Ou para ampliar as possibilidades daqueles que virão? 

O futuro não se anuncia. Ele se constrói. No fim, não é sobre estar no topo. É sobre garantir que a próxima geração encontre uma montanha mais alta – e esteja melhor preparada para subi-la.